Retour sur la semaine de la Qualité de Vie au Travail (QVT)

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Retour sur la semaine de la Qualité de Vie au Travail (QVT)

Le terme QVT reflète finalement par son acronyme la difficulté historique que les institutions ont rencontré pour gérer, respecter et nourrir le vivant.

Q… Qualité

Le Q nous rappelle qu’elle fut la quête des entreprises dans les années 80 – 90’s. L’entreprise cherchait à conquérir des parts de marché en différenciant son offre, en sécurisant les consommateurs, en imposant les normes de production et des standards internes. Dans leur course à la qualité, les acteurs économiques cherchaient à préserver leur rentabilité en exigeant toujours plus de productivité. En mettant la pression sur les opérations, ils imposaient des modes de pilotage appuyés sur des procédures draconiennes. Si elles ont apporté des résultats financiers à court terme, l’organisation et la rationalisation des modes de production ont largement dévitalisé le travail. Les tâches standardisées, les modes de production imposés souvent dans une grande directivité ont vite fait de démobiliser les salariés. L’exigence de performance proférée par la hiérarchie des organisations pyramidales n’a fait qu’écraser et épuiser les collaborateurs les plus investis. L’injonction à l’effort s’est traduite par une envolée des maladies professionnelles et des burn-out… Dans leur recherche d’efficacité, les institutions ont buté sur un écueil majeur. Le climat mortifère généré par les organisations bureaucratisées a sapé leur niveau d’efficience.

V… Vie

Dans les années 2000, on a soudainement redécouvert la notion de souffrance au travail et formalisé pour la première fois le terme de Risques Psychosociaux (RPS). On a réalisé la nécessité d’équilibrer le duo contribution-rétribution pour que tout un chacun se sente reconnu et retrouve l’élan vital nécessaire à une saine collaboration. Mais la redistribution des gains ne s’est pas opérée au profit des salaires. Le travail a cessé d’être justement rémunéré. On a donc pallié en réalisant des diagnostic RPS, organisé des groupes de réflexion sur les conditions de travail, mis en place des groupes de supervision, formé les managers au management situationnel et encouragé des formes de gouvernance bienveillante. Jamais on n’aura autant formé les managers à la valorisation de leurs équipiers, à la reconnaissance du travail, jamais on n’aura autant parlé de la forme sans jamais aborder le fond, le sens au travail comme socle de l’engagement individuel et collectif… D’une logique réparatrice, la « prévention des Risques Psychosociaux », nous sommes passés à une volonté plus anticipatrice, « l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail » sans, pour autant, se donner les moyens d’aborder profondément la notion même du Travail. Au demeurant peu de choses ont changé. Les mesures souvent cosmétiques n’ont fait que panser les plaies. Elles ne les ont pas soignées. L’étude GALLUP de 2017 a montré une dégradation du niveau d’engagement des salariés que ce soit dans le public ou dans le privé. Car si les DRH ont pu influencer la culture de gouvernance et les relations au travail au sein de leur institution respective, ils n’ont eu que peu d’influence pour faire évoluer la structure et les opérations de travail.

T… Travail

Or donc, ce sont les modes d’organisation et de fonctionnement du travail en lui-même qu’il faut repenser. La plupart de nos institutions sont encore organisées selon un modèle structurel datant de l’Egypte antique : la pyramide. Or dans un monde de grande volatilité, la rigidité de la structure est pathogène. A l’ère d’une consommation en « juste à temps », la réponse pyramidale exaspère et désespère autant à l’externe, qu’en interne. L’hyper-hiérarchisation, le cloisonnement des départements organisés en silos, imposent des contraintes vécues comme autant de barrières à l’initiative et à l’agilité, alors même que se développent, dans toutes les structures, le culte de la « transversalité », du « mode projet », des méthodes « agiles ». Forbes, en 2017, rappelait que les cadres estiment passer 40 % de leur temps dans des réunions jugées inutiles pour les ¾. La pyramide laisse une impression de gâchis qui n’a d’équivalent que son inefficacité. Et face aux absurdités générées par l’organisation pyramidale, les encadrants écrasés par le devoir ont souffert de n’être que les garants d’un cadre normatif incompris, sans jamais être acteur de la résolution dans le fond. C’est la logique du « management empêché », que décrit Mathieu DETCHESSAHAR soutenant que « ce n’est pas de l’excès de management dont les entreprises souffrent mais de son absence. » Les raisons de cette désertion renvoient au temps happé par un « intense labeur de gestionnaire », écartant alors les managers de leur vrai métier : le soutien professionnel des collaborateurs. Malgré le délitement du climat social, les cadres n’ont pas pu défendre la qualité de vie au travail. Ils ont eu la maîtrise de la qualité de travail mais pas du travail en lui-même… Pourquoi ?

Parce que notre modèle de gouvernance dominant (60 % des cadres estiment encore travailler dans une organisation pyramidale et bureaucratique) ne favorise pas l’essor d’une intelligence collective. Les relations sont normées, codifiées entre lignes hiérarchiques, cloisonnées entre départements. Les opérations dictées par des standards sont alourdies par une somme de procédures inutiles que personne ne s’autorise à changer. La gouvernance encore trop empruntée du commandement met la pression sans libérer l’expression nécessaire à l’échange, la créativité, l’initiative ou l’innovation. Faute d’expression, l’institution se plaint, dénonce, s’agite, « s’épuise à ne rien faire », condamne et se condamne dans l’aliénation et la dépression.
Les défis de la QVT

Les progrès en matière de QVT ne sauraient relever des seuls facteurs jusqu’ici usités. Le réaménagement des conditions de travail, la transformation de la culture du management et même les revalorisations salariales ne sauraient suffire. Car il ne peut y avoir de changement de culture décisif sans un changement de structure. Or nos institutions ont peu innové en matière organisationnelle.
Pour leur rapporter de la vie, il faut repenser les modes d’organisation et de fonctionnement du travail dans un sens qui respecte le vivant. Et cette innovation ne peut réussir que dans la sincérité, c’est à dire l’intégrité et la cohérence. Il faut donc fédérer les salariés autour d’une raison d’être qui soit respectueuse du vivant ; redonner un sens aux missions de chacun qui soit compatible avec la construction d’un avenir meilleur. Il faut surtout dépasser le modèle pyramidal, libérer le travail de ses entraves, mettre en place des organisations cellulaires structurées selon une logique de production de « bout en bout », instaurer une gouvernance de subsidiarité laissant la part belle à des équipes autonomes, responsables et solidaires.

Inspiré par le biomimétisme, INTELLEXI propose aujourd’hui un modèle d’organisation du travail appelé mandarine ; une structure nouvelle qui parvient à concilier l’économique et le vivant, à mobiliser les collaborateurs dans une culture de bienveillance, de responsabilité et d’engagement. Une structure et une culture qui nourrissent la qualité du travail comme la qualité de vie au travail.

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