Management bienveillant et télétravail

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Management bienveillant et télétravail

La crise du COVID 19 a obligé bon nombre d’institutions publiques ou privées à imposer le télétravail. Ainsi une grande masse de salariés a pu expérimenter un nouveau mode de fonctionnement et d’organisation personnelle dans des conditions parfois difficiles (exiguïté du logement, présence des enfants, matériel informatique ou connexion indisponible, perte de repères…). L’injonction au confinement a provoqué un télétravail subi pour celles et ceux qui n’y étaient pas préparés. Au demeurant, les français se sont investis dans leur tâche sans rechigner. Ils n’ont pas compté leurs efforts. Ils se sont mobilisés. Par-là, ils donnaient une leçon d’humilité à tous ceux qui prophétisaient à l’évidence une perte de productivité liée au travail à domicile.

Évidemment, ce discours tenu par les « premiers de cordée », trahit parfois toute la défiance voire le mépris qu’ils portent à certains collaborateurs. Car comme l’écrivait Zobrist, patron de l’usine FAVI et pionnier de l’entreprise libérée, la plupart des règles édictées et imposées en entreprise comme en collectivités sont conçues pour pallier les risques de déviance. Ces risques sont appréciés à partir de croyances élémentaires dont voici quelques principes simples :

1. Les salariés sont des fainéants, c’est la raison pour laquelle ils doivent être incités à la performance (par des primes indexées sur de nombreux indicateurs de performance), surveillés et encadrés par un dispositif contraignant (badgeuses, grilles de reporting…)
2. La plupart sont des voleurs, c’est la raison pour laquelle, on ne leur donne aucune autonomie budgétaire ni l’autorisation d’accéder librement aux fournitures…
3. Ils sont incompétents voilà pourquoi ils sont encadrés pour leur dire comment faire
4. Ils sont stupides, à tel point qu’il devient inutile d’expliquer. Mieux vaut se limiter à une forme de directivité.
5. Ils sont irresponsables, ce qui explique qu’ils soient rarement associés aux décisions

A bien y réfléchir l’arsenal de contrôle le plus classique s’appuie sur des règles pensées pour se prémunir du vol, de l’incompétence, de la stupidité, de la fainéantise et du désengagement. Dans bien des institutions disait Zobrist, les salariés sont infantilisés au point d’entacher la dignité humaine. La plupart des travailleurs ou des agents ne disposent même pas de l’argent de poche d’un enfant de dix ans pour équiper leur poste de travail. Humiliant. Ils doivent se plier à des contrôles, des procédures et des modalités de reporting qui n’ont de sens que celui de vouloir les soumettre… Aliénant… Car les règles sont imposées à tous alors que les déviances relèvent d’une toute petite minorité. Et si elles peuvent canaliser les agissements des rares prévaricateurs attachés à vivre sur le dos de la bête, ces contraintes démobilisent largement la majorité ; cette majorité d’êtres humains qui aspire à la réalisation par l’effort et à l’épanouissement par la reconnaissance.

Mais voilà que le virus a balayé en quelque jours l’échafaudage élaboré pour corseter. Et, ô surprise, la France confinée à paradoxalement retrouvé de l’oxygène et n’a pas cessé de travailler. Ce constat a ceci de remarquable qu’il permet désormais de briser un tabou et d’évincer du débat RH de fausses évidences. Elle brise l’argument largement employé qui consiste à dire que les tenants du télétravail, de la confiance et de la bienveillance sont de doux rêveurs biberonnés aux pays des bisounours. Pour les caciques du contrôle et du commandement, l’Homme est un loup pour l’Homme. Alors autant parquer les salariés sous bonne garde et les contraindre dans des comportements moutonniers (pour finalement sanctionner ceux qui finissent par trop braire ou cèdent à la tentation de paître paisiblement). Et parce que l’Homme restera un loup pour l’Homme, autant ne pas s’embarrasser d’humanité en management.

Seulement voilà le rôle de l’entreprise ou d’une collectivité n’est pas de conduire un troupeau mais d’œuvrer dans le sens de missions de plus en plus complexes, une complexité qui ne peut être relevée que par l’intelligence collective et la force du nombre…

Finalement, le télétravail imposé a permis de faire la démonstration du sérieux des salariés. Le confinement a montré qu’on pouvait faire confiance. Quid alors de ces organisations contraignantes, contrôlantes mais démotivantes ? La réponse va un peu partout imposer de grandes remises à plat. Car même les dirigeants qui jusqu’alors refusaient d’écouter les doléances de leurs salariés (selon le dernier sondage opinionway, ils sont 85 % à vouloir disposer de plages de télétravail), ne pourront plus faire les autruches. La raison en est simple, ils doivent -en conscience- se prémunir d’une nouvelle crise. Et la prévenir, c’est immanquablement programmer des formes de télétravail confinés. Cela suppose de casser l’effet d‘isolement (39% des télétravailleurs se sont sentis isolés durant la crise) sans pour autant dériver dans la réunionite à distance (60 % des salariés estiment que le télétravail génère plus de réunion).

Ce changement structurel et organisationnel impose un changement culturel. Car comment mobiliser, motiver une équipe atomisée et dispersée ? Comment créer le sentiment d’appartenance et la cohésion nécessaires aux mécanismes de la coopération ? Il y a celles qui cherchent à « numériser leurs procédures de contrôles », elles vivront encore et encore les travers de l’indicatoring en courant après une performance qu’elles ne pourront atteindre puisque qu’elles gèrent davantage le travail de leurs collaborateurs qu’elles ne gèrent leurs projets. En réalité, les entreprises et les collectivités ne parviendront pas à relever les challenges de demain sans instaurer un management bienveillant.

Dans son ouvrage « cannibales en costumes, enquête sur les travailleurs de XXIème siècle », David Courpasson déplore que la démultiplication des géomètres d’entreprises toujours prompts à mettre en place des scorings désinvoltes s’est faite au détriment de l’expérience professionnelle de ceux qui ont investi une vie de travail dans la maîtrise d’une activité spécialisée. La crise impose quelques défis à relever pour les dirigeants et les DRH. Offrir une véritable reconnaissance à ceux dont le travail est essentiel, redonner confiance, libérer pour stimuler l’initiative, animer et coordonner pour créer cet effet d’intelligence collective nécessaire à l’innovation et l’agilité. Cela suppose de repenser les systèmes d’incitation et de contrôles lorsqu’ils entachent la conduite et la maîtrise des opérations (des délais, de la qualité, de la rentabilité…). Cela suppose aussi d‘alléger et de transformer les relations interhiérarchiques, de repenser les modes d’animation à distance.
Partout on va simplifier car de trop grandes velléités de contrôles altèrent en fait la capacité de maîtrise… Pour autant on s’attachera à construire du cadre offrant protection et permission. Un cadre salutaire canalisant l’énergie, comme la berge canalise la rivière (53% des salariés réclament des règles pour encadrer le télétravail selon opinionway).

On va libérer les processus de leur trop grande complexité de façon à libérer le travail, à recentrer sur le sens de la mission. La performance viendra d’équipes responsables, autonomes et solidaires capables de gérer les processus de bout en bout. On fera sauter les barrages venant briser le courant.

On va animer des collectifs à distance à l’aide d’outils et de modes de management repensés. Ce sont des animateurs leaders dotés d’outils d’intelligence collective qui parviendront à mobiliser en distanciel comme en présentiel.
La crise impose un changement structurel et culturel. Les dirigeants doivent instaurer un management bienveillant tout au long de la chaîne interhiérarchique. En présentiel ou en distanciel, ils devront veiller au bien de chacun s’ils veulent voir leurs collaborateurs œuvrer au bien commun.

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