LIBERTE, EGALITE, FRATERNITE – Les collectivités à l’épreuve des valeurs affichées sur leur fronton.

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LIBERTE, EGALITE, FRATERNITE – Les collectivités à l’épreuve des valeurs affichées sur leur fronton.

Au lendemain d’élections renouvelant les équipes municipales, il est intéressant de poser la question de savoir si les collectivités locales sont gérées dans le respect des valeurs qui fondent la devise de notre république.
Une importante littérature tente de démontrer qu’une institution fonctionne lorsqu’elle est alignée sur sa raison d’être. On dit que les organisations offrent à chacun une capacité de réalisation et d’épanouissement lorsqu’elles incarnent leurs valeurs constituantes dans leur mode de gouvernance et de fonctionnement interne. Simple question de sens et de cohérence.

Si l’on en croit les spécialistes, une institution fait preuve d‘efficacité et de réactivité lorsqu’elle respecte un principe d’holacratie (elle est sincèrement guidée par sa raison d’être et le sens de sa mission), de sociocratie (elle offre des espaces de réflexion participatifs et s’appuie sur l’intelligence de son collectif), de bienveillance (elle veille au bien et à la qualité du service délivrée, au bien commun, au bien de chacun). Selon les experts, ces trois principes permettent à l’institution de se donner un projet fédérateur, de mobiliser et d’engager son personnel en cohérence sur une voie appelée par le futur.

Ainsi, selon la théorie, les valeurs affichées sur le front des bâtiments publics devraient inspirer la gouvernance locale dans ses choix, ses modes de gouvernance et surtout dans ses modes de gestion interne. Qu’en est-il ?

LIBERTE

Depuis près de cinq ans, on entend parler des vertus de l’entreprise libérée et du fonctionnement des équipes autonomes dont on dit qu’elles permettent de responsabiliser et d’engager les individus dans une voie de travail plus efficace et plus épanouissant. Et tous d’affirmer en ces temps récents que le télétravail aura donné une grande bouffée d’oxygène aux agents de la fonction publique qui estimaient étouffer dans un carcan bureaucratique et normatif pressurisant.

Malheureusement, les nombreux entretiens que nous avons pu mener, suite au déconfinement, auprès des cadres de la fonction publique battent en brèche cette croyance. Ils confirment l’impression que les agents ne se sentent pas libres d’agir dans le cadre de leur mission et de leurs prérogatives. Bien au contraire, le retour à une forme de « normalité » a fait voler en éclat les modes d’organisation en autonomie pour retomber dans le diktat d’un reporting bien plus contraignant que précédemment car ne bénéficiant plus de la proximité des échanges. Par bien des aspects, cette phase de transition ressemble à un fil à la patte par lequel l’imperium administratif étend son emprise dans zones d’autonomie fraîchement acquises.

L’explication consiste dans le fait que la plupart des collectivités se sont organisées selon un modèle pyramidal pressurisant. La gouvernance bicéphale (politique et technique), les nombreuses lignes hiérarchiques, les organigrammes en râteau, les directions et services confinés en silos confèrent à l’organisation pyramidale une complexité qui phagocyte une grande partie de l’énergie des agents. L’initiative et le changement sont bien souvent découragés tant le fatalisme fonctionnel et la rigidité sont prégnants.

EGALITE

Si le statut de la fonction publique garantit une forme d’équité dans la gestion des carrières, la gestion des ressources humaines reste problématique. Les agents vivent de grandes disparités de traitement selon leur parcours, la taille de la collectivité et de ses services, son mode d’organisation et sa gouvernance. Mais au-delà la complexité de la GRH et du traitement des immanquables disparités qui entachent le fonctionnement des équipes, l’inégalité la plus criante – dénoncée au sein de nos institutions – relève de l’engagement. Selon Gallup seuls 6% d’agents sont engagés dans leur travail. Les 94% restants se disent désengagés voire activement désengagés en partie du fait des absurdités quotidiennes et des pressions du management. Déçu du non-sens vécu dans certaines situations, fatigués des pesanteurs administratives, blasés par les tâches répétitives, découragés par le peu d’investissement de leurs collègues, les agents peuvent avoir tendance à se replier derrière leur fiche de poste et campent dans l’inertie. Ce comportement défensif alimente un cercle vicieux où chacun en cherchant à minimiser sa souffrance maximise le risque d’une souffrance collective plus grande encore.

FRATERNITE

Le peu de pouvoir d’agir, les inerties de fonctionnement et le désengagement des agents en souffrance ont en partie cassé les mécanismes de solidarité au sein des organisations. Puisque rien ne bouge et que tout le monde s’en moque, autant œuvrer à éviter les ennuis en se fondant dans la masse. Et se fondre dans la masse consiste souvent à répondre aux demandes sans les questionner, à satisfaire les impératifs de la fiche dé poste sans pour autant s’investir dans la mission. Ces formes de repli dans l’individualisme cassent les mécanismes de coopération et affaiblissent le collectif… Un comble pour les collectivités.

UN NECESSAIRE REALIGNEMENT

A la faveur du déconfinement, un DGS nous a demandé d’analyser et de capitaliser les pratiques de travail qui ont permis de mobiliser les agents durant la crise. Il nous confiait : « J’ai demandé à ce que l’on travaille en mode dégradé selon des procédures simplifiées. Le paradoxe est que les agents sont restés engagés. Malgré le mode de travail et les conditions dégradés, ils ont été plus efficaces, plus épanouis. »

Les premiers travaux d’étude ont montré que l’engagement des agents s’explique en partie par une forme de travail libéré. On a libéré en urgence les processus entravés par de trop nombreux points de validation et de contrôle. Et beaucoup d’agents ont avoué se sentir enfin efficaces du fait du pouvoir d’agir retrouvé. Ainsi le constat nous a amené à écrire « entre les deux faces du cauchemar RH – les risques de burn out qui pèse sur les surengagés et celui du bore out qui menace les désengagés- se cache le risque de brown out. Cette nouvelle pathologie identifiée par les experts, caractérisée par la baisse de courant psychique, cette dévitalisation provoquée par l’absurdité qu’inspirent les tâches quotidiennes qui ne peuvent être remises en question alors que tout a changé. »

Les bouleversements dus à la crise, les probables changements liés à l’arrivé de nouvelles équipes offrent aux municipalités l’occasion de revoir leur cadre de travail, leurs modes de fonctionnement, leurs process, leur mode de management aussi… Les nouvelles équipes devront offrir à leurs administrés un projet de mandature et à leur agents un projet d’administration qui soit attractif et mobilisateur. Pour mettre en mouvement et dépasser l’inertie, leur DGS devront réorganiser, innover dans la gouvernance, pour redonner du pouvoir d’agir selon un principe de subsidiarité. Ils devront s’inspirer des organisations dites cellulaires pour simplifier les procédures, libérer les process, constituer des équipes autonomes, responsables et solidaires pour restaurer les mécanismes de coopération internes et relancer l’initiative. Un défi qu’INTELLEXI peut aider à relever…

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