La Mandarine en action

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La Mandarine en action

Soutenu par l’ANACT au travers du FACT, Intellexi est intervenu pour le compte d’une importante Mission Locale dans le sud de la France. L’institution a vécu d’importantes et rapides évolutions en termes de commande publique et d’usage des jeunes. Lors de sa prise de fonction, la directrice a sollicité les services de santé au travail afin de réaliser un diagnostic des risques psycho-sociaux et objectiver les difficultés exprimées par le collectif de travail… « Sur cette base, nous avons mis en œuvre un certain nombre de préconisations (groupe de travail, formation à la communication non violente, réorganisation du travail pour faire baisser le risque de violence…), mais les tensions au travail et l’absentéisme sont restés importants. Les rapports au travail étaient à ce point détériorés que la plainte sur la « mauvaise ambiance » a grandi et l’échange sur le travail réel a décru ». Au-delà des relations, des opérations l’institution rencontrait un véritable écueil : « On nous demande d’accompagner les jeunes vers l’autonomie, de leur redonner un pouvoir d’agir… mais nous n’avons pas l’impression de jouir d’une quelconque autonomie ni d’un véritable pouvoir d’initiatives. C’est parfois déprimant… »

Dans ce contexte la directrice réaffirmait la nécessité d’innover après 35 ans d’existence pour :
– Anticiper les changements d’un milieu soumis à de grandes mutations sociales, environnementales et politiques
– Pallier la surcharge de travail des responsables et encadrants (mobilisés à la gestion et à la représentation externe au détriment du management interne)
– Redonner du sens et réaligner l’équipe sur sa raison d’être
– Redonner du pouvoir d’agir à l’équipe (pour renforcer celui des jeunes)
– Prévenir et réduire les RPS
– Améliorer efficacité et bien-être au travail

Afin d’opérer cette transition, la directrice a sollicité à nouveau INTELLEXI pour construire une organisation agile et apprenante. Le projet avait pour objectifs de :
– Faire du dialogue social une force dans l’organisation du travail
– Impliquer les salariés, encourager leur participation dans la conception et la réalisation du projet de l’entreprise.
– Asseoir des groupes métiers qui travaillent à la résolution de problèmes. Constituer des groupes autonomes d’analyse des pratiques.
– Accompagner les managers au management agile.
– Diffuser les pratiques d’intelligence collective, fonctionner en Equipe Autonome, Responsable et Solidaire.

Nous avons donc accompagné l’institution pour faire évoluer les postures managériales, animer la concertation, transférer les méthodes de co-développement et de facilitation propres aux Equipes Autonomes, Responsables et Solidaires.
Nous avons communiqué auprès de l’équipe en déclarant notre intention d’innover dans les modes de gouvernance et mettre en place une « organisation apprenante et accompagnante » alignée sur sa raison d’être. Et puisque le but de l’institution est de redonner aux jeunes leur pouvoir d’agir, il fut proposé aux salariés de reprendre du pouvoir…

Nous avons agi selon quatre grands axes de travail concomitants.
1/ Un appui conseil offert à la Direction pour préparer la conduite du changement en définissant l’organisation cible, en discutant et amendant les plans d’actions, en diffusant un climat de liberté.

2/ Un accompagnement du comité technique rassemblant la direction, les cadres, les chargés de projet et les Délégués du Personnel pour repenser la gouvernance, adapter les postures, co-construire la démarche d’ateliers participatifs menés auprès des équipes et susciter l’adhésion.

3/ L’animation de cycles d’ateliers participatifs rassemblant l’ensemble du personnel pour redéfinir la raison d’être de la structure, proposer des modes de fonctionnement déconcentrés, s’inscrire en résolution de problèmes et créer 4 espaces d’intelligence collective auto régulés.

4/ une formation action « la facilitation et l’intelligence collective » à l’ensemble du personnel

Le cycle d’ateliers s’est structuré autour de quatre groupes de travail autonomes dénommés « gouvernance », « métiers », « amélioration continue », « innovation ».
Ces 4 groupes ont été animés par les salariés selon les méthodes d’intelligence collective transmises et ont proposé des plans d’actions partagés en Comité Technique.

Le projet a redonné du pouvoir et de la responsabilité à chaque membre du système au travers de nouveaux espaces de créativité, de résolution de problèmes et de contribution.

Dans l’évaluation remise à l’ANACT, la direction de la Mission Locale a insisté sur les points forts de l’intervention :
– L’accompagnement et la mobilisation de l’ensemble des échelons
– La thématique de mobilisation autour du pouvoir d’agir
– L’association des IRP
– L’accompagnement spécifique de la direction
– La formation de l’ensemble du personnel
– Les outils d’intelligence collective ludiques permettant de dépasser les guerres de position habituelles
– La mise en place d’une organisation spécifique, l’apprentissage dans l’expérience

Selon elle, le processus a permis de(s) :
– Faire renaitre la confiance et le dialogue entre l’ensemble des parties prenantes, de faire équipe et système
– Remettre l’efficience, la cohérence et la coopération au cœur des préoccupations
– Créer des temps de travail collectif efficaces et appréciés
– Permettre une meilleure connaissance des collègues
– Percevoir et de mobiliser les managers comme ressources soutenantes et non plus comme « contrôleurs »
– Initiatives individuelles et collectives mobilisant l’encadrement en aval et non plus systématiquement en amont
– Innovations de pratiques dans les modes de fonctionnement
– Plaisir, de la créativité, des réalisations personnelles et une plus grande motivation
– Méthodes d’intelligence collective redéployées sur le territoire avec les partenaires
– Remettre en question et revisiter l’accompagnement réalisé auprès des jeunes

L’expérience montre qu’il est possible de restaurer l’efficacité et le bien être au sein d’une institution si l’on conduit le changement de manière globale et cohérente. L’organisation agile et apprenante peut être multiforme mais elle peut s’inspirer d’un modèle inspiré du biomimétisme et se construire selon un processus éprouvé. Le modèle d’organisation libérée est appelé mandarine (CF article sur le site INTELLEXI ou notre plaquette de présentation). Il répond à une construction pensée sur 4 axes (structure, culture, relations, opérations) en 4 étapes, en impliquant les parties prenantes. Vous qui souhaitez redonner du tonus à votre institution, goûtez à la méthode… son fruit est vitaminé !

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